关键词:会计事务所　问题　对策

    随着我国社会主义市场经济体制的建立和完善,以及会计制度改革的逐步深入,我国注册会计师行业经历脱钩改制后几年的探索和磨练,积极与市场经济和国际惯例接轨,获得了广阔的发展空间。许多会计师事务所在激烈的市场竞争中通过规范内部管理、提高人员素质、狠抓执业质量、全面纵深拓展业务以及所与所之间的重组整合来谋求长足的发展,确实取得了不斐的成绩。一部分事务所已在市场的优胜劣汰中脱颖而出,成为行业中的龙头,但仍有一部分中小会计师事务所在竞争中显得被动,面临的问题还较多,从一定程度上讲,这些事务所面临的问题具有共性。怎样认识和解决好这些问题,是这部分事务所事业成败的关键,对于我国注册会计师事业的发展也有着极其重大的影响。笔者认为,当前一大部分中小规模会计师事务所主要存在以下几个较普遍的问题:

    一是管理层素质良莠不齐,部分发起人难担管理重任。

    改制后的中小规模会计师事务所的发起人中,大部分是原事务所的正式员工,有的已经是所级领导或是业务骨干,有的却是因为事务所符合发起人条件的人员不多,为达到发起人人数要求而成为发起人的,管理能力和业务能力并不突出。这样势必导致发起人个人素质差异较大,考虑问题的角度、层面不一致,使事务所很难形成高效率的核心团体。

    二是内部管理不到位,工作效率、执业质量不高。主要表现在:

    1、办公室工作人员素质不高,缺乏明确的办公室工作职责。中小规模事务所由于工作人员少,尤其是后勤人员少,办公室工作人员大多不懂业务,同时往往身兼数项工作,即要对外衔接各有关主管部门,还要管理内务及后勤,甚至还兼打字员、复印员、档案报管员等等,在很大程度上制约了办公室工作效率及水平的发挥,不能起到理想的作用。

    2、缺乏科学的内部考核和激励机制,人才流动性大,高素质人才少。中小规模事务所由于发展时间短、员工人数少的原因,没有完善、科学的员工竞争与激励机制,内部考核不到位,财务核算不细化,致使出现两种情况:一种是吃大锅饭,干多干少一个样,旺季淡季一个样;另一种是真正高素质的人才不安于现状,想到更大规模的事务所寻求发展。这样必然导致人员结构不合理,缺乏高素质的业务骨干,一旦承接大项目,在人员配备方面就感觉有压力,往往是发起人和全所各部门一齐上,才能拿下大项目。

    3、质量管理不规范,三级复核未严格执行,执业风险大。中小规模事务所由于人员结构的不完善,部门设置的不健全,在质量管理方面,存在三级复核不能全面执行的情况,主要有:①项目负责人并不都是注册会计师,部门经理在复核环节,即要负责项目负责人一级的审核,又要负责部门经理一级的审核,而事实上部门经理又不可能是每项业务的实际项目负责人,导致操作者与责任承担者不一致;②未按业务种类分设总审核,验资、审计、评估、基建项目由一人负责审核,由于审核人员受专业限制,往往对评估、基建项目的审核停留在对报告格式或个别文字的修改,未深入实质。③一些重大客户的业务存在一定风险,但事务所顾于情面或利益而违背职业准则出具报告。

    4、业务培训不到位,业务水平难提高。中小规模会计师事务所由于规模不大、人员不多,大多未设置专职组织培训的人员或部门,不能系统地、有计划地、有针对性地进行培训,往往是新业务来了,临时突击学习一下就开始执业。又由于业务连续不断地进行,使业务培训不能定期进行,即使培训,也因部分人员在外执业而无法全部到齐。

    三是业务开拓及客户管理不系统。

    中小规模会计师事务所的业务开拓,往往是由所长或少数发起人负责,无专门的业务开拓部门。在日常工作中,所长要处理大量的事务所内部管理事务,不可能投入全部的精力专门开拓业务,其他发起人也因要承担具体的业务工作,也不可能全力开拓业务,致使业务开拓存在无计划、不深入、不持久的现象,同时各发起人之间对外联系业务有时也有重叠现象。没有系统、完整的市场营销策略,面对市场变化,只能作出静态、滞后、随机地反应。在对老客户的管理方面,也只是各业务部门对各自承接的客户负责,无全面完整的客户管理系统,无法对客户进行科学分类、系统管理,更谈不上跟踪服务,从纵深方面延伸业务。  来源:考试大-中级会计师四是执业资质少,执业范围受限制。

    中小规模事务所由于自身条件的限制,相对大事务所而言,从业资质较少,某些部门专门限定资格的业务无法承接,业务常常受到限制。

    五是业务单一,获利水平低。

    目前,会计师事务所业务范围包括会计、审计、评估、税务、管理咨询等,但绝大多数中小规模事务所因从业人员数量、素质的限制,还只能提供审计、评估等单一品种的服务,能提供的其他服务项目不多,因为总体的业务服务能力和范围有限,整体获利水平往往偏低。

    针对上述中小规模会计师事务所存在的较具共性问题,笔者认为应对症下药,积极采取应对措施:

    强化管理层管理知识及业务培训,提高管理决策水平。对于管理层而言,要加强学习,通过后续教育、培训进修、参观等多种途径,开阔思路和视野,把握时代脉博提高管理能力和业务水平,使各发起人素质均衡,团结一致,真正形成高素质、高效率的核心团体。

    健全办公室职能,规范办公室运作。办公室在事务所内部机构中起着很重要的作用,其工作繁琐、细致而责任重大。不断地对外衔接、繁重的内务管理都对办公室的运作提出了较高的要求,因此,办公室要精心安排好其人员设置,选聘懂业务、文字能力强、组织协调能力强的人员担任办公室主任,安排专人负责办公室的具体内务,使得各施其职、工作高效,充分发挥该部门在整个事务所运作过程中衔接、综合等作用。

    引入人才竞争机制,加强人力资源管理。人才也是事务所发展的关键,培养、挖掘、利用和留住人才,不断完善人才结构,提高人才素质,是事务所加强人力资源管理的主要内容。会计师事务所必须为执业人员建立知识更新机制,以适应市场对会计师事务所执业人员执业水平的要求。可以通过各种方式和途径,分不同层次安排执业人员进行培训,保证员工的知识更新。为吸引各类专业人才,必须建立一套能调动人员积极性的员工激励机制,建立健全人才的考核、选拔、晋升、监督、工资福利等制度。同时,也可考虑建立末位淘汰制度,每年对经过综合考核不合格的或不适应事务所工作的员工进行淘汰,最终形成优胜劣汰的竞争机制。如通过制定《员工绩效评核表》来考核每位员工的实际工作情况,分工作投入感、专业技能、客户关系、考勤状况、特殊贡献、意见建议等六个方面分项给出指引分值,然后汇总考核。

    规范执业程序,确保执业质量。执业质量是事务所的生存之本。近年来行业诚信低下、社会形象受损,很大程度上是因为事务所执业质量出了问题。要设立一套包括控制环境、风险评估、控制系统等在内的风险防范体系,加强内部控制制度的建设,最大限度地防范和规避执业风险。同时,通过调整人才结构,稳定一批高素质的从业人员,从基础工作环节把住质量关,有效地避免在复核环节难以发现的风险的存在。

    建立和调整营销管理策略,全方位拓展业务范围。中小规模会计师事务所要努力创造条件,尽量争取执业资质,或通过联合其他事务所以及加入大规模集团所来达到资质共享,并通过建立一套规范、高效的客户管理系统和运作模式来提供高质量的服务,确保业务拓展环节的成功和高效。另外,从发展趋势看,中小规模会计师事务所想要在竞争激烈的会计市场上有所作为,在不断强化原有服务领域服务质量的同时,必须实施多元化经营战略,在保证服务质量的前提下开拓新业务,向管理咨询、税务代理、代理记帐、电子商务等新服务领域拓展,使会计师事务所不断适应新形势,赢得新优势,取得新发展。

来源:考试大-中级会计师